新销售管理模式

一般销售人员的提成为象征个人能力的“个提”与团队协作式的“均提”，两种方式的利弊非常明显，但时代是在变化的，不同阶段使用不同的提成方式自然能得到不同的结果，但最好结果是能不断更新契合发展的步伐，从而减小损失。所以我想提出的是一种新的销售人员管理模式，在引用阿米巴管理体系的基础上以万变应百变。
首先对于一个大公司而言，用最短的时间获取最前沿的信息，用最快的时间拿出应对方案是企业工作效率高低的标准之一。由最前沿的终端销售人员将信息反馈至高管领导层所需要的时间都会很长，然后待商讨出对策后再往下传达执行往往会错失机会。终端销售人员接收到的消费者信息是最快的，但权力是最小的，这就会引发一个矛盾点他们并不能及时处理收到的信息，且对于一个门店而言，店长与销售人员之间的差异性导致了交流容易出现代沟甚至隔阂，多数情况为上头传达命令，下方听着不愿动，最终是迫于压力而行动，他们对自我工作的认同度不高，完成任务式的被动前进等等一系列问题。
所以我的建议是将管理权下放，将多个销售人员进行小规模自由编组（2~3人），选出一人为组长，其余为组员，组长拥有自由裁定权，即可以安排组员工作时间、折扣力度等，每个小组还需要选择其最擅长的销售类别以专攻专精。由门店主管负责管理小组组长，监控小组成长磨合情况以及销售状态。
此举好处在于：由于小组为自己选择，减少了由于公司安排所带来的内部风险，其次小组长的选出能提高此名组员的管理能力、责任心等，这能让其更加自主的去学习（提高学习效率）提高自我销售能力（以身作则带动组员），最终传达给组员，并且沟通的隔阂代沟等问题均能得到解决，效率上来了业绩的提升也能得到改善，这也为晋升开辟一条新路径，方便挑选合适的管理人才，这也能让销售人员通过尝试等发现自己的不足之处加以改进。因为是以团队总业绩来计算的提成，所以有任何“风吹草动”都会使得团队内的人员马上互通有无，提高了应对能力。
而这种小小团队式的管理方式看似多了一层结构会影响效率。但因为权利的下放能极大的调动销售人员的积极性（尤其是组长），将业绩压力所带来的被动前进改为自己主动想达到那个结果而付出努力，化被动为主动效率如何能不高。
不过这种方式的劣势在于新销售人员需要尽快熟络，对店长的沟通、协调、教育能力有要求，最好能带对观念与心态，调动部分人员的积极性即可，因为这种方式最怕没有人愿意当组长，所以不光要给组长权力还需要给出适当的福利，刺激其为了团队共同利益着想。
以上的类似“均提”的理念，接下来是与“个提”的结合，因为有部分销售人员习惯单打独斗甚至个人能力很强不愿被人拖后腿。所以这个时候就需要将其放养，让其单打独斗拿个提成。若他能越来越好对门店是好事，反之他自然会想加入团队。
所以之前说的结合指的是让销售人员自行选择要单打独斗还是团队作战，这就是以变应变，用最快的速度调整销售人员的应对方式以达到提升业绩、业务能力等。
因为每个行业的具体情况不同需要深入了解后才方便提出切实可行的方案，所以目前的设想为新店以一个月为一个选择周期，老店一个季度为一个选择周期。因为新店的同事之间并不是太熟悉，所以选择拿个提的人应该占绝大多数，但不排除有个别在培训期间关系比较好的人会组成小团队。而老店大家之间都比较熟悉，对业务方面都比较熟练，所以组团的效果会比较好。

这是一种全新的计算销售人员价值量的方式，价值=（销售额/工作时间）*成交笔数。
注：销售额以万元为单位，工作时间以天数为单位
最左边的表格是以成交的笔数为变量，中间是以销售额为变量，最右边是以工作时长为变量。但日常考核的话主要以销售额与成交笔数为主要因素，工作时长可用于奖励那些价值量高的员工，给予小团队每个月或季度额外的假期以资鼓励。