西蒙·斯涅克的黄金圈法则说的是，所有的思考和对外沟通都应该从Why开始，然后是How，最后是What。
这与我们日常习惯的顺序不同，我们一般习惯于先说What，然后是How，最后是Why。
而且经常，会优先省略Why，而后牺牲How，最终只保留What。这是大多数人，大多数团队遇到的问题。
我在接触到黄金圈法则之后，在所有的语音分享中，总是优先说Why。当然，我做了一些改进，先说Why，然后是What，最后是How。
这样便于给一群人讲一个新鲜而陌生的话题。当然，在讲的过程中发现，其实最不重要的、往往被一笔带过的是What，Why和How的比重会大一些。
为什么我们思考，都应该从Why开始？
因为Why帮我们建立认知，而且是共同的认知。没有共同的认知，就不可能产生真正的协作。
最近和一个团队讨论工具系统的改进事宜，对方一上来先提出了改进意见。
我听完之后建议：我们是否能回到原点？先讨论一下我们为什么要改变？改变的出发点是什么？继而引发我们思考整个工具系统设计的出发点。
讨论完之后我们发现，的确需要改进，因为下一阶段组织要引领业务，而工具系统要支撑组织。所以工具一定要走到前面，这样才能真正支撑组织的需求。
而为了做这件事，我们就必须彻底的思考组织前进的方向、特点，由此引发我们对于工具需求的认知升级。
所以谈到这里，大家明白，这不是一次简单的功能升级，而是一次巨大的升级，类似于Windows XP升级到Windows 10。而为了能做好这次升级，我们需要的是重新回到原点，一起把更多的Why想清楚。
因此我们决定重启工具周会机制。而第一次会议，就要通过会前作业和会上讨论的方式把有关工具升级的Why彻底想清楚。
这是最近发生的一个案例，其实最近有很多类似的案例，都是各个团队在共创的过程中深入的讨论Why，比如：
为什么是我们？我们到底是谁？我们从哪里来，要到哪里去？我们的目标是什么？如何完成目标？需要怎样的资源？…
日常工作中，更多接受到的信息是What和How，但是很多时候并不理解为什么。
最近有了方法，大家可以坐下来一起讨论清楚Why，而且立足于团队的根本讨论Why，这会带来很大的不同。
当然，这种讨论的过程本身很艰辛，我们可能要花一个早晨时间，才能对一个部门的定位达成共识。但是讨论的过程中大家也比较兴奋，因为这种从根本上理解Why的过程是团队认知的集体开悟。
为什么分享、讲演的过程也要从Why开始？
很简单，因为这是与听众建立共识，触发共鸣的最好办法。
如果上来就说What和How，大家的第一反应是比较懵，而后可能会有抵触的情绪。
所以如果上来先不要说「你要做什么」，而是说「让我们一起探索一下Why」，这会带来根本性的不同，因为最终的答案（What）和方法（How）是在共创的方式下完成的，而非单向的灌输。
好的讲演就是一场共创，而从Why开始践行了共创的理念。
其实很多伟大的公司都善于问Why，比如丰田公司有著名的「5Why工作法」，简而言之丰田认为，问题的解决之道就是连续问Why。这种方法最初是由丰田佐吉提出的。
丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为：「…丰田科学方法的基础…重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见。」
又比如Tesla创始人Elon Musk执着于第一性原理，也是在追寻事物的本质。
Elon Musk说：「我认为这是最好的建议：不断思考如何做得更好并质疑自己。」
要想开始质疑，最好的方法就是多问几个Why。
其实儿童是非常善于提出Why的。只是在后期的教育中被影响和改变，更多的关注知识的获取而非认知的建立。
我们若想重新获得创造力，就必须回到Why，从Why开始。